Ser jefe ya no interesa como antes. Es una realidad. Cada vez más profesionales, especialmente los jóvenes, cuestionan el equilibrio entre responsabilidad, compensación y calidad de vida, hasta el punto de renunciar activamente a puestos superiores que antes se consideraban aspiracionales.
¿Qué hay detrás de esto? ¿Cuáles son los motivos? Magalí Riera, directora del Máster Universitario en Gestión de Personas, Talento y Transformación Digital en UNIE Universidad, ha explicado para ‘NoticiasTrabajo’ este cambio de modelo, con todo lo que ello conlleva.
“Actualmente nos encontramos ante un cambio en la jerarquía de valores. Los trabajadores actuales, especialmente los más jóvenes, han visto a sus padres sacrificar salud y tiempo familiar por un cargo que, ante una crisis económica relevante, no les garantizó estabilidad”, explica la experta.
A esto se le suma que la recompensa no compensa el sacrificio: “En muchos casos, el coste de oportunidad de asumir una responsabilidad (disponibilidad muy amplia, estrés…) supera el beneficio; por lo que la promoción se ha empezado a dejar de ver como un premio por el trabajo bien hecho, para empezar a verse como una actividad mal pagada que no te reporta lo suficiente, aunque suponga un estímulo de realización personal y profesional”.
¿Falta de ambición o un cambio de prioridades?
No son pocos empresarios que critican que los jóvenes tienen menos ambición o tolerancia al esfuerzo. De que, aun siendo los más preparados, y teniéndolo supuestamente “más fácil”, son los más ‘quejicas’ y no están conformes con ningún trabajo. Incluso economistas como Gonzalo Bernardos se han sumado a este grupo.
Magalí Riera, desmonta este discurso fácil: “Claramente no es falta de ganas de trabajar, es instinto de supervivencia. El ‘burnout’ se ha democratizado y los empleados ven que los mandos intermedios son los que más sufren: están entre la espada de la dirección y la pared de sus equipos. Si ascender implica perder los fines de semana o terminar con ansiedad, el empleado decide que su paz mental tiene un valor de mercado superior a cualquier plus de responsabilidad; también porque los beneficios no están a la altura de lo que se espera del trabajador”.
Esta falta de adaptación, o de no entender las necesidades reales de la plantilla, podría provocar una pérdida de talento. “Evidentemente estamos asumiendo un riesgo, un vacío de liderazgo intermedio. Si los mejores perfiles para ello deciden no asumir el riesgo, porque valoran su calidad de vida, las empresas deben elegir a quien ascienden simplemente dentro de los que tienen más resiliencia o una ambición más agresiva. Esto afecta a la cultura de la empresa y a la retención y promoción del talento”, advierte la experta.
Riera reconoce que se puede motivar a los empleados “de muchas maneras”, aunque señala que los ascensos deberían ser “una de las opciones que deberíamos saber gestionar adecuadamente”. No obstante, ofrecer salarios competitivos, flexibilidad real o disponer de “un propósito vinculado a las tareas del trabajador, que haga que se sienta útil”, son unos buenos incentivos para captar y retener el talento.
“Se prefiere la influencia y la colaboración al poder posicional, se elige el liderazgo”
No solo se ha producido un cambio de prioridades, también en la forma de entender cómo debe organizarse y llevar una empresa. Preguntada por si se está produciendo un rechazo a las estructuras jerárquicas rígidas, Riera indica que los jóvenes buscan el liderazgo, no el autoritarismo.
“Las nuevas generaciones operan mejor con más autonomía y la asignación de un propósito, tenemos unas generaciones de trabajadores muy bien preparadas que quieren demostrar que son buenos profesionales pero en entornes menos rígidos. El modelo de jefe que simplemente supervisa y fiscaliza es visto como un obstáculo para la agilidad. Se prefiere la influencia y la colaboración al poder posicional, se elige el liderazgo”, detalla.
Ahora, ¿cómo se rediseña un plan de carrera para que sea “horizontal” sin que el empleado sienta que su trayectoria se ha estancado? Magalí Riera indica que, en este caso, “no nos podemos centrar en ascender en peldaños, sino en competencias adquiridas y desarrolladas”. Con este plan de carrera, se logra que el empleado sea más valioso para la empresa y para el mercado, “porque dispone cada vez de más conocimientos y habilidades”.
En este nuevo sistema de trabajo, cabe preguntarse qué competencias de liderazgo son imprescindibles a la hora de gestionar los equipos, teniendo en cuenta la tendencia de priorizar el bienestar sobre el estatus.
“Creo que es clave la empatía, entender que tienen una vida fuera del trabajo, y que todas las responsabilidades que uno ha asumido o tiene deben poder ocupar un hueco en el día a día. Es importante crear entornos seguros en los que se puedan desarrollar, y establecer objetivos específicos que cumplir, para poder dar realmente autonomía al trabajador”, responde Riera.
¿Están las empresas preparadas?
Ya conocemos cuáles son las prioridades de las nuevas generaciones, claves para captar y retener el mejor talento, pero, ¿están los departamentos de Recursos Humanos preparados? ¿Se sabe cómo medir el rendimiento por impacto y no por horas o responsabilidad jerárquica?
“Aunque algunos ya trabajan por objetivos, es verdad que la mayoría todavía no están preparados. De hecho, seguimos dando pasos atrás con el tema del presentismo, no valoramos tanto la calidad como valoramos la cantidad de horas de dedicación. Medir por impacto, por cumplimiento de objetivos, requiere una madurez organizativa alta y de sistemas de evaluación muy sofisticados que premien la eficiencia en lugar del tiempo de dedicación al cumplimiento de una tarea”, concluye Magalí Riera, dejando claro que todavía queda camino por recorrer.